Корпоративная культура икеи. Малоизвестные факты и тайные принципы IKEA. Все, чего душа пожелает

Основателю IKEA Ингвару Кампраду 91 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, — именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом.

В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.

Строить компанию как большую семью

Когда семейное дело уже можно было назвать полноценной фирмой, Ингвар продолжал исповедовать простую философию управления: в компании работают только те, кого ты считаешь семьей. Компания давно переехала в просторный офис и наняла сотни рабочих, но домашняя атмосфера сохранялась. Глава фирмы шел по пути упрощения: в 1960‑х годах решил, что сотрудникам не стоит носить деловые костюмы. «Было странно прийти на работу в свитере и без галстука. Все обращались друг к другу на «"ты", хотя некоторых это коробило», — вспоминал один из служащих.

Правда, Кампрад признается, что иногда родственные отношения вредят работе: «Моей худшей ошибкой было участие в бизнесе по производству телевизоров в качестве совладельца фабрики. Это стоило IKEA 30% доходов (около 6,25 млн долл. США) за пятилетний период. Менеджером я назначил мужа моей родственницы, но он и директор фабрики больше увлекались полетами на аэропланах, чем делами. Самое ужасное, что я видел проблему, но не мог найти мужества, чтобы вовремя все прекратить».

Виртуозно обходить препятствия

В начале пути из‑за политики низких цен компанию бойкотировали поставщики и другие игроки рынка. Фирму не пускали на выставки, не давали заказывать сырье, срывали доставку грузов. Некоторые поставщики присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для IKEA, но только если дизайн будет полностью изменен. IKEA выкручивалась как могла. Если компании не разрешали участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого‑нибудь надежного поставщика. В конце концов конкуренты сдались. А IKEA открывала собственные павильоны и магазины.

Создавать и продавать новые концепции

Однажды дизайнер IKEA Гиллис Лундгрен фотографировал стол, который следовало упаковать. Он недовольно бормотал, что стол занимает уйму места, и вдруг предложил: давайте открутим ножки и положим их под столешницу.

Так в компании родилась идея плоских посылок. Это стало началом революции. Каталог 1953 года предложил покупателям разборный стол «Макс». Поначалу идею мало кто оценил. Газеты высмеивали компанию: публиковали комиксы и фельетоны о том, как заказчики мучаются с отверткой, получив по почте конструктор. Невзирая на это, IKEA оттачивала идею. Чем больше разборной мебели производила компания, тем меньшую цену она просила за свою продукцию.

Со временем Кампрад отказался от услуг страховых агентств. Благодаря надежной плоской упаковке сборная мебель меньше «травмировалась» при перевозке. Вскоре в IKEA ввели самообслуживание и установили на выходе кассовые аппараты. Торговля по каталогам резко сократилась. Покупатели взяли на себя самую трудоемкую задачу — доставку и сборку мебели, что позволило компании увеличить прибыль вдвое.

Беречь корпоративные ценности

Ключевых сотрудников Кампрад отбирает лично, не доверяя мнению подчиненных. HR-менеджер компании рассказывает: «Мы назначили нового директора по производству, который коллегам очень понравился.

Но Ингвар не был уверен в правильности выбора. Он пригласил новичка на свою ферму — порыбачить. Мужчины проговорили всю ночь, а на следующий день удрученный Ингвар пожаловался, что сейчас невозможно найти надежного человека. Оказалось, новый сотрудник не признает ценностей компании. Поиски директора пришлось возобновить».

С 1953 года в IKEA есть традиция — вместе встречать Рождество в здании склада DC Nord. Сначала в празднике участвовало 30 первых сотрудников, которые слушали речь Кампрада и получали из его рук подарки. Теперь, когда в IKEA работает более 40 тыс. человек, на Рождество собирается 1600 служащих, которые лучше всех проявили себя за год. Список приглашенных Кампрад составляет лично. Праздничный стол скромный: молоко, бутерброды с ветчиной, кофе и имбирное печенье. Ветеранов компании, отслуживших более 20 лет, награждают золотыми значками. Их глава IKEA чествует особо.

Заповеди продавца мебели

Полный текст «Заповедей торговца мебелью» IKEA впервые опубликовала в 1976 году. Его множество раз переиздавали и распространяли среди служащих компании по всему миру. Последнее издание появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц. Вот его краткое изложение.

1. Ассортимент изделий — это наше основное отличие. IKEA предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа IKEA — это живая и реальная сила. Компания построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

3. Прибыль создает ресурсы. IKEA стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Расточительность считается в IKEA смертным грехом.

5. Простота — это достоинство. Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простота придает сил. Наши сотрудники не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь. Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как IKEA, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, они стали бы нас отговаривать. Компания идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам — в мебельные фабрики.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха. Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно.

8. Брать на себя ответственность — это наша привилегия. Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь привилегией — Вашим правом и долгом принимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди — великолепное будущее! За десять минут можно так много сделать. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».

ИКЕА — крупная компания, представленная в более чем 40 странах мира, специализирующаяся на производстве мебели и предметов интерьера. Сегодня в ИКЕА работают 128 000 сотрудников, а ее ежегодный объем продаж составляет более 21,1 миллиарда евро.

Бизнес-идея и миссия ИКЕА заключаются в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь людей, предлагая широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить. Идея лежит в основе всего, что делает ИКЕА: от разработки дизайна товаров и закупки их у поставщиков, до организации продаж в магазинах по всему миру.

Феноменальный успех ИКЕА неразрывно связан с личностью ее основателя Ингвара Кампарда. Он научил других смотреть на вещи глазами покупателя, он вдохнул в компанию дух, который до сих пор движет сотрудников вперед. Сегодня Кампрад официально отошел от дел, но принимает активнейшее участие в деятельности компании. Он всегда присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников.

Сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов.

Культивирование ценностей привело к тому, что все сотрудники компании — верные последователи культуры ИКЕА: они трудоголики и энтузиасты. Те, кто проработал в компании долгое время, сравнивают ИКЕА с семьей, которую никогда не покинешь после того, как станешь ее членом. Сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное местоимение. Единственное «я» в компании - ее основатель Ингвар. Он приобрел нечто вроде статуса отца для всех сотрудников.

Многим посторонним не совсем понятна корпоративная культура ИКЕА. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе обслуживающего персонала. В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами.

Еще один ключевой момент - это озабоченность ценами. Экономия затрагивает все аспекты бизнеса ИКЕА. В одной официальной записке, посланной дизайнерам, требовалось прекратить использование механических карандашей для выполнения чертежей. Наверху решили, что эти карандаши слишком дороги, так как стержни постоянно ломаются; поэтому дизайнерам предложили пользоваться обычными карандашами, которые затачиваются вручную.

Еще одним примером может послужить внутренняя брошюра «Путешествуем с ИКЕА», в которой перечислены наименее дорогие авиарейсы и самые дешевые отели «в стиле ИКЕА». Все менеджеры должны летать эконом-классом или на бюджетных авиалиниях, останавливаться в дешевых отелях, иногда делить комнату с несколькими постояльцами.

Смирение, скромность и уважение к другим людям - не менее важные качества для ИКЕА. Эти же понятия отражены в униформе работников. Все руководящие сотрудники носят джинсы и рубашки с расстегнутыми воротниками - для них это своего рода униформа. А сотрудники, общающиеся с покупателями, должны носить униформу, состоящую из ярко-желтой майки и синих брюк.

Более того, среди работников существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, совершенствую при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе.

Политика найма у ИКЕА инстинктивная. Она нанимает «правильных» людей - не всегда хорошо подготовленных или самых умных, но «людей ИКЕА».

Для увековечивания своей внутренней культуры ИКЕА на протяжении многих лет сочиняет свои собственные истории и рассказы. Легенды и истории непрерывно циркулируют по организации. По мере роста ИКЕА пришлось перейти к более формальному подходу к поддержанию своей культуры в организации. В 1976 году Кампрад перечислил свои основополагающие принципы в «Завете торговца мебелью», который теперь выдается всем служащим. А в 80-х годах Кампрад лично подготовил 300 сотрудников на недельном семинаре по истории и культуре ИКЕА. Сегодня в Эльмхульте существует особая школа ИКЕА под названием «Almhultdagarna», в которой только что поступившие на работу сотрудники постигают «начала доктрины».

По мнению Ингвара Кампрада любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» ИKEA знает наизусть сагу о рождении компании.

Как результат, компания процветает, что видно, по меньшей мере, из финансовых отчетов. Люди не просто хотят, они мечтают стать частью семьи ИКЕА. С каждым годом появляется все больше новых сотрудников, которые верят и гордятся принципам компании.

ИКЕА является отличным примером отлаженной и эффективной корпоративной культуры.

Источники:

www.liveretail.ru

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной или корпоративной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры.

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• · принятая система лидерства;
• · стили разрешения конфликтов;
• · действующая система коммуникации;
• · положение индивида в организации;
• · принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

Т осознание себя и своего места в организации;

Т коммуникационная система и язык общения;

Т внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

Т что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

Т осознание времени, отношение к нему и его использование;

Т взаимоотношения между людьми;

Т ценности и нормы;

Т вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

Т процесс развития работника и учение;

Т трудовая этика и мотивирование

Такие признаки позволяют формировать первое впечатление: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него

В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

Т клановую

Т адхократическую

Т рыночную и

Т иерархическую

Эта типология выделена на основе следующих ориентиров - фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью, индивидуальностью или стабильностью/ контролем.

Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Для каждого типа должностей есть оптимальный преобладающий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и - на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационный недуг - например, когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами.

Процесс и проблемы корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от руководства компании. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило - она менее определенна, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

• - определение миссии организации, базовых ценностей;
• - формулирование стандартов поведения членов организации;
• - формирование традиций организации;
• - разработка символики.

Формирование культуры включает в себя:

Формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

Формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

Разработка мотивационной политики;

Организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

• - организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;
• - дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;
• - организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;
• - сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

Проблемы формирования корпоративной культуры

ў отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

ў разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

ў дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

ў отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

ў отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Традиции бывают очень разные, культура также. Главное -- сделать для себя правильный выбор: руководителю -- создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам -- определить для себя оптимальный тип поведения на работе

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Корпоративная культура связывает воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение -- это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Рассмотрим корпоративную культуру на примере компании IKEA.

IKEA -- нидерландская производственно-торговая компания владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Штаб-квартира находится в Нидерландах. Основатель компании - Ингвар Кампрад. корпоративная культура мотивационный деловой

Приведу некоторые из принципов руководства фирмы «ИКЕА»:

Т Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

Т Удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

Т Большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

Т Позитивно настроенные люди всегда побеждают;

Т Победа еще не означает чье-то поражение;

Т Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

Т Делать ошибки - привилегия решительных людей;

Т Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

Т Простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

Т Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

«Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир»

Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса.

Собрания проходят в ИКЕЕ в течение рабочего дня каждую секунду в разных подразделениях. Подразделение располагает обычно парой "переговорок" - отдельных комнат, оборудованных видеоаппаратурой и доской с пишущими принадлежностями. На несколько отделов для больших заседаний есть конференц-залы. Помимо переговоров с поставщиками, постоянно идут встречи по обмену опытом с представителями офисов ИКЕИ в других странах, с журналистами и гостями компании.

Кроме постоянно возникающих то здесь, то там локальных посиделок, существуют два главных корпоративных мероприятия - празднование Рождества и начала нового финансового года. Рождественский праздник проводится в специально освобождаемом и украшаемом по этому случаю огромном складе, куда приходят сотрудники ИКЕИ вместе с семьями. Говорят, что по традиции, каждый год на Рождество в Эльмхульт (где был открыт первый магазин) приезжает сам отец-основатель компании Ингвар Кампрад. Он произносит благодарственную речь, пожимает каждому присутствующему руку и дарит подарок, стоимость которого согласно внутренним документам не должна превышать 30$.

Семьи работников в компании так же почитаемы и уважаемы, как и сами сотрудники. В ИКЕЕ говорят, что "счастливый работник - эффективный работник". И чтобы сотрудники почувствовали себя таковыми, их семьи постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента компании. Для них издается специализированный журнал "Family" ("Семья"), им предлагаются скидки на товары в магазинах ИКЕА, льготы на медицинское обслуживание и посещение спортивных клубов.

Простота и демократизм пронизывают все стороны жизни компании. По словам Ингвара Кампрада, сложные правила сложно исполнять, они парализуют, приводят к бюрократии и способны погубить корпорацию. Может быть поэтому, простота признается в компании добродетелью и хорошей традицией. Простота во всем - в поведении, в ежедневных рутинных делах, в отношениях с коллегами, поставщиками и клиентами. Изысканные деловые костюмы, дорогие часы, роскошные отели, представительские лимузины - не в духе ИКЕИ. Из одежды приняты свитера и джинсы. Мебель в офисах дешевая, но удобная и функциональная, так, например, за любым столом можно работать сидя и стоя. Кабинетов практически нет, все работают на открытом пространстве в рабочих зонах, что позволяет сэкономить деньги - на дверях и время - на их открывании. Обычно людей в зале немного - кто в командировке, кто на собрании, поэтому тихо. Между собой народ практически не общается, в основном все заняты своими компьютерами и телефонными разговорами. Но в 9 утра (рабочий день обычно начинается с восьми) и в 3 часа дня - все как по команде встают из-за столов и направляются на "кофе-брейк". Кофейный перерыв длится по традиции около получаса и проходит в местах, всем своим видом напоминающим кухню - с плитой, раковиной, кофеварками и термосами. Чай, отличный вареный кофе, бутерброды, печенья и фрукты - все за счет компании, и время таких пауз тоже считается рабочим.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт международной торговли и права

Управление человеческими ресурсами

Студенка очного отделения

Алипова Дарья Александровна

Москва 2015

Раздел 1. История компании «ИКЕА»

Раздел 2. Миссия и бизнес-идея

Раздел 3. SWOT-анализ компании « ИКЕА»

Раздел 4. СУП и «Положение о СУП»

Раздел 5. Кадровая политика компании

Раздел 6. Стиль менеджмента «IKEA»

Раздел 7. Работа с персоналом компании

Заключение

Список литературы

Резюме

ИКЕА - это шведская компания, которая вот уже 70 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. ИКЕА видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам.

Группе компаний ИКЕА принадлежит 311 магазинов в 26 странах. Помимо этого, еще 34 магазина в 16 странах работают под управлением частных франчайзеров. По результатам прошедшего финансового года магазины ИКЕА во всем мире посетили 565 миллионов человек, открыто более 20 новых магазинов, а товарооборот Группы компаний ИКЕА составил 21,2 миллиардов евро.

Закупки: около 1 300 поставщиков в 55 странах мира. В 29 странах работает 41 закупочный офис.

Снабжение: 43 региональных дистрибьюторских центра в 19 странах отвечают за поставку товаров в магазины ИКЕА.

Производство: промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА насчитывает 33 фабрик и лесопильных заводов в 10 странах.

Сотрудники: более 127 800 сотрудников работают в различных подразделениях ИКЕА в 39 странах мира.

ИКЕА в России - это:

· Департамент розничных продаж, включающий в себя: Магазины ИКЕА в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Омске, Краснодаре, Самаре и Уфе. В каждом магазине ИКЕА также есть служба питания. Центральный офис, осуществляющий деятельность в области маркетинга, координации продаж, кадровой работы, логистики, а также отвечающий за дальнейшее развитие розничной сети ИКЕА в России и странах СНГ.

· Закупочные офисы в Москве и Новосибирске, которые сотрудничают с российскими поставщиками-производителями продукции ИКЕА. В данном подразделении работают специалисты в области закупок, работы с поставщиками, логистики, производства мебели и сопутствующих товаров, координаторы инвестиционных проектов.

· Организация снабжения, включающая в себя такие отделы как отдел по работе с таможней и транспортный отдел, а также Дистрибьюторский центр/склад ИКЕА в Московской области, г.Солнечногорск.

· Департамент недвижимости - подразделение компании ИКЕА, ответственное за развитие, строительство и управление семейными торговыми центрами МЕГА. В данном подразделении работают специалисты и менеджеры в области продаж, маркетинга, строительства, проектной деятельности. Cервис Офис, который включает в себя подразделения, осуществляющие поддержку всех бизнес-процессов ИКЕА в России (финансы и бухгалтерия, общие кадровые вопросы, администрация, информационные технологии, безопасность, юридическая служба).

конкурентоспособность персонал менеджмент

Раздел 1. История компании « ИКЕА»

Крупнейший в мире производитель мебели и предметов домашнего обихода. Компании принадлежит более 251 магазина по всему миру. История IKEA началась в 1943 году когда молодой предприниматель Ингвар Кампрад открыл первый магазин в небольшом городке Эльмхульт в Швеции. Имя IKEA - акроним, состоящий из инициалов основателя и первых букв названий фермы, где он вырос, и близлежащей деревни: «Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd». Слово оказалось то ли случайно, то ли намеренно созвучно греческому oikia («дом») и финскому oikea («правильно», «верно»). IKEA- единственная розничная сеть, которая задает стиль жизни людей независимо от их культуры, достатка или религии.

Кампрад основал IKEA в 17 лет на деньги, подаренные отцом за успешную учебу. В свое время дед Ингвара не смог погасить кредит за ферму и застрелился. Несчастье оставило глубокий след в душе мальчика. С тех пор он стремился заработать всеми доступными средствами. В пять лет закупал в Стокгольме спички и развозил их по деревне на велосипеде. Подростком - продавал все, что пользовалось спросом; рыбу, ручки, рождественские открытки, семена, бумажники, рамки для фотографий, часы, ювелирные украшения, нейлоновые колготки. Сначала он вел бизнес из сарая на родительской ферме, позже начал рассылать заказы по почте, доставляя их на железнодорожную станцию в фургоне молочника. Тогда же Ингвар вступил в пронацистское Новое шведское. Когда в 1994 году история открылась, Кампрад не стал прятаться за PR-машиной, а публично извинился перед сотрудниками IKEA еврейского происхождения, назвав в книге «Сага об IKEA» свой поступок «самой большой ошибкой в жизни». В 21 год Кампрад продавал мебель и всякую всячину в первом магазине IKEA в городке Эльмхульт на юге Швеции. В 1951 году вышел первый каталог продукции (до 1963 года тексты писал лично Кампрад), а с 1953 года основным товаром стала мебель. Конкуренция заставила его выставить мебель в магазине, чтобы покупатели смогли посмотреть, потрогать и оценить ее качество. В 1955 году Ингвар занялся дизайном мебели. В этом направлении Швеция была признанным лидером в мире. Его успехи испугали местных производителей, и они «убедили» поставщиков Кампрада прекратить с ним работать, Ингвар переключился на Польшу. Польские компании могли поставлять недорогие комплектующие в плоской упаковке для сборки готовой мебели на месте. Так родилась IKEA, какой ее знают сегодня. Работы шведских дизайнеров 1950-1960-х годов - это современный светский утилитарный стиль, как правило, дорогой. Кампрад разрушил миф о дороговизне скандинавского стиля и вывел его на массовый рынок по доступным ценам для молодых людей, которые обустраивают свой первый дом. Благодаря Кампраду покупка мебели стала более демократичной. И сейчас, по статистике, каждый десятый европеец был зачат в кровати IKEA. Сегодня годовой оборот IKEA превышает 15 миллиардов долларов, в компании работают 104 тысячи человек. Контролирует всю структуру голландский частный холдинг, принадлежащий семье Кампрад. Фонд с капиталом в 36 миллиардов долларов - гарантия от возможного поглощения компании. По оценке журнала Economist, это богатейшая благотворительная организация в мире. Структура компании плоская, как ее коробки с мебелью: здесь запрещены титулы и привилегии, никто не носит костюмы, топ-менеджмент летает эконом-классом, а во время «антибюрократических недель» высшее руководство компании разгружает грузовики и сидит за кассой. IKEA дважды включали в «100 лучших компаний для работающих матерей», а в 2006 году компания заняла 96-е место в рейтинге журнала Fortune «100 лучших работодателей».

Раздел 2. Миссия и бизнес-идея

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить».

ИКЕА прилагает максимум усилий, чтобы предлагать их покупателям товары высокого качества по доступным ценам, оптимизируя каждый этап цепочки поставок, выстраивая долгосрочные отношения с поставщиками, инвестируя средства в автоматизацию производства, а также производя товары большими объемами. Их миссия затрагивает не только обустройство дома. Они хотят изменить к лучшему жизнь всех тех людей, на которые оказывает влияние их бизнес.

Раздел 3. SWOT-анализ компании « ИКЕА»

SWOT-анализ нужен для того, чтобы наглядно показать какие недочёты есть у компании и какими возможностями она может воспользоваться. То есть с помощью построения анализа можно выстроить свои планы на будущее и максимально снизить угрозы ухода с рынка. Плюс ко всему, SWOT-анализ проводится для оценки конкурентоспособности компании.

Таблица 1.

Сильные стороны: 1.Низкие цены на продукцию. 2.Креативный дизайн. 3.ЭКО материалы. 4.Простота сборки. 5.Наличие складов. 6.Промо-акции. 7.44 страны, 227 магазинов. 8.90 000 рабочих мест. 9.Поддержка местного производства. 10. Каталог (самое большое в мире коммерческое издание - 145 млн.экз.) 11. Наличие интернет-магазина. 12. Программа собственного проектирования 13. Игровая комната, комната матери и ребенка. 14. Кафе шведской кухни и продуктовый магазин. 15.Сервис для людей с ограниченными возможностями. 16.Различные кредитные программы.

Слабые стороны: 1.Расположение магазинов в дали от центра. 2.Сложность контроля. 3. Ориентация на цену, а не на потребителя. 4. Плохой сервис. 5.Недолгосрочность (6 лет). 6.Неадаптированность товаров к русскому рынку.

Возможности: 1.Выход на рынок Дальнего Востока. 2.Расширение ассортимента. 3.Увелечение онлайн-продаж. 4.Бесплатные консультации дизайнеров. 5. Изготовление мебели на заказ. 6.Производство строительных материалов и одежды для дома. 7.Приложение IKEA для мобильных телефонов и планшетов.

Угрозы: 1.Появление на рынке новых конкурентов. 2.Потеря поставщиков. 3.Слишком большой наплыв покупателей =>нехватка товаров, очереди. 4.Рост средних доходов посетителей => уход к конкурентам. 5.Недостаточное количество консультантов.

Раздел 4. СУП и «Положение о СУП»

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации. Традиционно выделяют следующие функции:

· планирование персонала (в том числе стратегическое);

· создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;

· система стимулирования;

· управление расходами на персонал;

· профориентация и адаптация;

· оценка трудовой деятельности;

· обучение и развитие руководящих кадров;

· организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);

· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;

· формирование и поддержание организационной культуры;

· контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Раздел 5. Кадровая политика компании

Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения. Показательным примером может служить система обучения, действующая в одном из магазинов «ИКЕА» в Санкт-Петербурге.

Система обучения

Результатами профподготовки персонала в «ИКЕА» должны быть:

Адаптация к нормам и стандартам корпоративной культуры компании;

Качественное выполнение должностных обязанностей;

Усовершенствованные профессиональные знания и навыки сотрудников;

Внедрение новых технологий и расширение зон ответственности;

Сформированный «кадровый резерв»;

Оптимизация деятельности подразделений и бизнес-процессов.

В зависимости от категории персонала приоритет отдается конкретным целям, что позволяет сосредоточить обучение на развитии компетенций, которые необходимы конкретной группе. Например, топ - и линейные менеджеры совершенствуют свои навыки управления; наставники, отвечающие за обучение новичков, - коммуникативные способности и умение проводить тренинги и презентации; сотрудники, работающие с покупателями, - навыки продаж и эффективной борьбы со стрессом.

В ходе организации обучения отдел персонала выполняет в основном функции исполнителя и координатора, в то время как более важная задача - определение целей обучения - находится в компетенции топ - и линейных менеджеров (рисунок 1). Иными словами, непосредственные руководители сотрудников отвечают на стратегические вопросы (кого и зачем учить?), а отдел персонала занимается тактической частью работы (чему и как учить?).

Эффективность данного подхода состоит в том, что каждый выполняет только свою часть работы. Менеджер, зная сильные и слабые стороны подчиненных, четко определяет их потребность в дополнительном обучении, а специалисты службы персонала, располагая инструментами передачи знаний и развития навыков, организуют учебный процесс.

Раздел 6. Стиль менеджмента « IKEA»

В компании принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически невозможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У менеджеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью материальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. Положение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью. Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нужного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных - обязательное условие продуктивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время которых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства - разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты. Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель - не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное положение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании - это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов - «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Раздел 7. Работа с персоналом в компании

Чтобы начать работу с персоналом, нужно его сначала нанять. Для этого составляется профиль компетенции на все должности, которые есть в компании.

Профиль должности - это основной документ, который используется:

· для подбора кандидатов при приеме на работу;

· для аттестации сотрудников, прошедших испытательных срок, а также для последующей аттестации работающего персонала по истечении определенного времени (например, для пересмотра уровня заработной платы по окончании определенного периода времени - полгода, год);

· для определения целей и планирования обучения сотрудников;

· для формирования кадрового резерва;

· для планирования карьеры сотрудников.

Профиль должности включает в себя:

· профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;

· компетенции;

· личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а также анкетные данные.

Со стороны компании учитываются особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой данная работа выполняется. Факторы, влияющие на составление профиля должности. При составлении профиля также учитываются две ключевые составляющие:

· особенности корпоративной культуры (команды);

· особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Таблица 2

Особенности корпоративной культуры

Ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании. Исходя из этого профиль может включать в себя следующие моменты: предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде; стиль руководства, при котором сотрудник наиболее эффективен; ценности, которые работник считает наиболее важными; планы и направления дельнейшего развития сотрудника; предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях сотрудник наиболее эффективен

Особенности выполняемой работы

Должностная инструкция, функциональные обязанности; используемый инструментарий; взаимодействие с другими подразделениями; характеристики работы, определенные в рамках процедуры описания должностей

В формировании профиля при подборе должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, а также менеджер по персоналу. Руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Одним из самых простых путей составления профиля является проведение опроса руководителей, где их просят о следующем.

1. Выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов.

2. Выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках.

Выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Составление профиля должности. Правила составления профиля должности.

Таблица 3

	Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно	Для конкретизации компетенций, необходимых сотруднику на данной должности, используются поведенческие индикаторы компетенций. Если в компании нет корпоративной модели общих и профессиональных компетенций, то следует каждую компетенцию уточнить описанием конкретных видимых примеров поведения, соответствующих требованиям, предъявляемым к должности. Если проявления одной и той же компетенции на разных должностях будут разными, то следует для каждой конкретной должности составить свой перечень поведенческих индикаторов
	В профиле должны быть указаны приоритеты	В профиле должны быть указаны приоритеты относительно каждого требования, предъявляемого к должности. Описание требований может происходить в форме ранжирования, балльного указания важности или статусов вроде «критично/некритично»
	Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свою шкалу оценки	Относительно каждой компетенции должны быть указаны параметры оценки уровня развития компетенции, включая процедуры оценки

Заключение

ИКЕА - компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования ИКЕА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки ИКЕА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой ИКЕА и потребителей.в каком-то смысле еще и символ экономической стабильности. Утвержденные и опубликованные в сезонном каталоге цены на товары не меняются в течение года. Единственное что их может изменить - скидки в рамках регулярных распродаж, которые проводит компания.

По мнению Ингвара Кампрада любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» IKEA знает наизусть сагу о рождении компании. Ее штаб-квартира расположена не в фешенебельном Стокгольме, а в деревушке Эльмхульт, где в 1953 году был открыт первый мебельный павильон. Там же расположен музей, где можно узнать о вехах ее делового пути. Для IKEA историческое наследие - неотъемлемый компонент успеха корпоративной культуры и бизнес-философии, на котором воспитано не одно поколение менеджеров и простых работников.

Список литературы:

1. А.Г. Будрин - Международный маркетинг часть 1, СПб, 2003

2. Бертил Торекуль. Сага об ИКЕА. Правдивая история о том, как шведский предприниматель покорил мир, а теперь и Россию. - М., «Астрель»,2003.