Конвейер идей или как идеи овладевают массами. Система подачи и рассмотрения идей

В апреле 2011 г. руководство ФГУП «Почта России» инициировало запуск проекта «Конвейер идей». Целевая аудитория - рядовые работники почтовых отделений, хорошо знающие слабые места производственных процессов и непосредственно взаимодействующие с клиентами. Проект призван обеспечить более эффективную поддержку отделений за счет организации сбора, рассмотрения и внедрения идей сотрудников по улучшению работы предприятия.

Прежде, чем перейти к подробному описанию деталей проекта, приведем его основные этапы (табл. 1).

Команда управляющих

Для запуска активной работы с идеями в центральном аппарате предприятия в апреле 2011 г. создано структурное подразделение из трех работников - проект управления идеями. Помимо этого на третьем этапе реализации проекта во всех регионах в каждом из 82 филиалов Почты России приказом директора назначены:

• руководитель проекта -должностное лицо ниже уровня заместителя директора филиала (управление идеями составляет часть его основной управленческой работы, поэтому за участие в проекте он получает свой обычный оклад без каких-либо дополнительных выплат);
• менеджер проекта из числа сотрудников аппарата управления филиала, например, руководитель отдела по управлению качеством (маркетинга, персонала, эксплуатации и т. д.), выполняющий дополнительно к своей основной работе организационные функции (инициирование идей, организация встреч рабочей группы, комментарии на сайте проекта) и получающий ежемесячно премию в размере 20% от оклада;
• команда проекта, включающая представителей всех структурных подразделений филиала, в задачи которой входит оценка и внедрение идей (поскольку в виде идей к работникам аппарата управления поступает ценная информация о способах повышения эффективности работы по их направлению, за которое они получают заработную плату, их труд дополнительно не поощряется).

Справка о компании

ФГУП «Почта России» образовано в 2002 г. Основная сфера деятельности - почтовые и финансовые услуги. Имеет 82 филиала - УФПС (Управления федеральной почтовой связи). В состав предприятия также входят филиалы: ГЦ МПП (главный центр магистральных перевозок), >СЦ (автоматизированный сортировочный центр), EMS (экспресс-почта). Численность персонала -350 тыс. человек.

Система подачи и рассмотрения идей

С учетом существенного количества и обширной географии почтовых отделений, а также разного уровня квалификации работников предприятие нуждалось в простой и понятной процедуре регистрации предложений. Нужно было обеспечить возможность их оперативного рассмотрения на всех уровнях организационной иерархии, а также предоставить оперативную обратную связь авторам предложений. В связи с этим команда проекта приняла решение регистрировать идеи двумя способами: через Интернет и по телефону бесплатной горячей линии.

Для этого был создан сайт управления идеями konveer-idea. ru, на котором разработана специальная форма подачи предложений; назначены операторы «горячей линии» из числа сотрудников call-центра предприятия. Ранее данное подразделение принимало звонки внешних клиентов, поэтому для работы с внутренними клиентами в рамках проекта ДОПП провело для них в мае 2011 г. недельную подготовку. Все идеи, независимо от способа подачи, попадают на сайт (идеи, переданные через горячую линию, фиксируются операторами в виде текста в электронном виде). Далее работающий с сайтом менеджер проекта отправляет идеи для оценки команде проекта. При необходимости он связывается с авторами, уточняет суть и детали предложения.

Оценка идеи производится проектной командой филиала в течение недели с момента подачи, затем результаты публикуются на сайте в виде комментариев к идеям в разделе «Обратная связь». Эти материалы доступны всем желающим.

Поощрение участников проекта

С целью поощрения инициативных работников в организации введена система фиксированных выплат (табл. 2). Денежное вознаграждение получают не только авторы принятых в работу идей, но и сотрудники почтамтов, активно участвующие во внедрении предложений, менеджеры проекта аппарата управления каждого из 82 филиалов ФГУП «Почта России». На текущий момент произведено более 2 тыс. выплат, многие улучшения внедрены. Для премирования работников в рамках проекта управления идеями на 2012 г. выделено 90 млн руб.

Для выявления лучших предложений и масштабирования успешного опыта в каждом филиале проводится ежеквартальный конкурс идей, в рамках которого происходит дополнительное награждение авторов наиболее эффективных новаций премией в размере не менее одного оклада. Премия вручается в торжественной обстановке в присутствии первых лиц филиала.

Кроме того, с декабря 2011 г. на предприятии проводятся тематические конкурсы идей для продвижения услуг и решения стратегических задач. Например, целью первого конкурса было продвижение продажи лотерейных билетов в ОПС и информирование операторов об особенностях этой услуги. Лучшие идеи выбираются на основе рейтинга на сайте. Победители тематических конкурсов идей и специальных номинаций получают премии в размере оклада, а также спонсорские призы.

В настоящее время завершается начальная стадия проекта, основной задачей которой было вовлечение сотрудников в процесс подачи идей. На этом этапе приветствовались и поощрялись любые полезные предложения по усовершенствованию почтовых и финансовых услуг, не только «прорывные», но и простые, которые, на первый взгляд, кажутся незначительными. Именно множество предложенных сотрудниками простых усовершенствований в работе предприятия в совокупности может дать ощутимый результат по проекту - улучшить качество обслуживания клиентов почтовых отделений и вследствие этого повысить прибыль организации. Например, предложение визуализировать цветными флажками по дням недели контейнеры с входящей почтой на сортировочных узлах обеспечивает их правильную обработку, исключая простой и замедление. Когда такие предложения внедряются тысячами, изменение к лучшему очевидно для всех, включая клиентов Почты России.

Начальная стадия проекта близится к финалу - в подачу идей вовлечены все филиалы предприятия. На следующей стадии (с лета 2012 г.) необходимо начинать стимулирование процесса внедрения наиболее ценных предложений. Для этого на предприятии внедряется механизм оценки идей, вводится долевое премирование за предложения с финансовой отдачей, которые переходят в инвестиционные проекты. При новой системе поощрения автор идеи, годовая прибыль от результатов внедрения которой составит, к примеру, 10 млн руб., получит вознаграждение в размере 100 тыс. руб. Такую же сумму получит работник аппарата управления - куратор идеи, подготовивший документацию для ее оценки на заседании Инвестиционного комитета ФГУП «Почта России».

Существуют и нематериальные способы поощрения участников инновационной деятельности предприятия. Авторам лучших идей посвящаются публикации в корпоративной газете и на сайте, их приглашают принять участие в семинарах различной тематики (например, связанных с оказанием услуг), проведение которых инициировано дирекцией по управлению персоналом. Такие работники имеют возможность быть замеченными и попасть в кадровый резерв, продвинуться по карьерной лестнице.

Пример

Оператор почтового отделения из Челябинска, предложивший порядка 50 идей, был переведен в аппарат управления филиала. Сотрудница, занимавшая в одном из филиалов должность оператора отделения в Москве, в связи с активным предложением идей была назначена начальником ОПС. Инициативного работника почтового отделения Новосибирска пригласили на работу в Москву - в центральный аппарат. Несколько сотрудников центрального аппарата, предложивших ценные идеи, зачислили в кадровый резерв на руководящие должности.

Пилотный проект и информирование сотрудников

С целью проверки дееспособности инструментов управления идеями и создания основы для их масштабирования и развития с мая по август 2011 г. система работы с предложениями была опробована в двух филиалах предприятия - в Новгородской и Ярославской областях.

Система признана эффективной: благодаря реализации идей участников пилотного проекта сократился объем ручного труда работников почты, был расширен спектр принимаемых платежей, проведен ряд мероприятий по привлечению клиентов, повышению их информированности. По итогам проекта в систему работы были внесены небольшие корректировки, например: выплаты за идею теперь производятся после принятия решения о ее реализации, а не после внедрения; детализирован жизненный цикл работы с идеей; решено проводить больше разъяснительной работы среди сотрудников почтовых отделений; усовершенствован функционал сайта konveer-idea.ru (в частности, добавлены закрытые разделы визуализации анализа данных, рейтингов, контроль сроков внедрения и своевременности выплат).

С сентября по декабрь 2011 г. работа с предложениями по усовершенствованию производственных процессов была развернута во всех регионах. С целью распространения информации о проекте до каждого сотрудника Почты России доведен документ, регламентирующий схему работы с идеями, распределение ответственности и систему поощрения полезных предложений - «Положение о конвейере идей ФГУП "Почта России"».

Дополнительно информация передается сотрудникам через локальное издание Почты России - газету «Почтовые вести» (цветной вкладыш, привлекающий внимание), а также через производственные совещания всех уровней.

К концу 2011 г. в проект «Конвеер идей» были включены все филиалы Почты России.

Примеры идей

К маю 2012 г. от работников всех уровней из каждого региона РФ поступило 4931 идеи. В работу принято 1580 (32%) предложений. Приведем несколько примеров внедренных идей.

«Доступность для клиентов 24 часа в сутки». В ОПС 443099 г. Самары проводится реконструкция. Для удобства получателей корреспонденции начальником почтового отделения предложено обеспечить доступ к абонементным ящикам в течение 24 часов в сутки. В настоящее время проводятся работы по созданию выделенной зоны в отделении почтовой связи с обеспечением круглосуточного доступа клиентов.

«Работаем быстрее». На участке гибридной печати Краснодарского почтамта ежедневно проходит обработку большое количество регистрируемых почтовых отправлений. Для ускорения процесса оператором предложено использовать ярлыки, на которых типографским способом заполнены поля «куда» и «из», так как существуют утвержденные направления сортировки («куда» и место заделки «из»). За два месяца с момента внедрения идеи распечатано 24 тыс. ярлыков. В отсутствие дополнительных расходов существенно сократились трудозатраты работников - не менее чем на 3 часа за смену. Для полного оформления ярлыка оператору остается лишь проставить оттиск календарного штемпеля и свою подпись.

Другой пример: многие отделения на сегодняшний момент оформлены в фирменном стиле. При оформлении ценных отправлений и посылок фирменный скотч чаще всего крепится к краю стола, в результате чего на мебели остаются следы скотча (страдает внешний вид отделения). С целью устранения этого недостатка в Кемеровском филиале Почты России ввели использование диспенсеров для фирменного скотча для ОПС 1-2 класса, осуществляющих прием наибольшего количества почтовых отправлений. С апреля 2012 г. в результате внедрения идеи операторы стали быстрее обрабатывать почту, улучшилась эстетика рабочих мест.

«Детский уголок». Очень часто клиенты приходят на почту с детьми. В отделении Костромской области для таких посетителей был организован детский уголок. Цветные карандаши, фломастеры и раскраски помогают занять ребенка интересным и познавательным делом, пока взрослые решают свои вопросы. Сейчас аналогичные уголки организовали у себя УФПС Псковской, Самарской и Ярославской областей.

«Информация для клиентов». В отделениях почтовой связи Иркутского региона простым и оригинальным способом доводят до клиентов информацию об удобном для них сервисе определения местонахождения почтового отправления (по статистике, это очень популярный запрос со стороны клиентов). Сегодня клиентам вручают визитки с данными для самостоятельного отслеживания своих писем и посылок через сайт Почты России и с указанием бесплатного телефона горячей линии качества работы организации. Визитки позволили улучшить клиентский сервис и сэкономить время оператора ОПС. Теперь, для того чтобы узнать, где в настоящее время находится отправление, пользователям услуг почтовой связи не нужно обращаться в ОПС.

Идеи охватывают весь спектр услуг и работ, которые проводятся в отделениях связи. С мая 2011 г. авторами было предложено 934 направления изменений. Наибольшее количество предложений поступает по развитию информационных систем (доработка функционала, интеграция ИС, автоматизация процессов) и улучшению производственных процессов (упрощение операций, устранение потерь).

Опыт Почты России показал -реализация идей способствует обмену опытом между отделениями и филиалами, а также повышает лояльность работников, развивает у них чувство сопричастности («Я действительно могу что-то изменить!»). Проект интересен как работникам ОПС (в среднем от одного сотрудника поступает 3-4 предложения), так и аппарату управления филиала, работники которого имеют возможность:

• увидеть недоработки, отражаемые сотрудниками Почты России в виде комментариев на сайте;
• определить направления развития предприятия и текущие приоритеты (например, благодаря
• тому, что становится известно, какие из 86 видов услуг являются наиболее перспективными);
• своевременно предотвратить возникновение возможных проблем;
• наладить коммуникации с работниками основного производства.

Не менее важна информация и правильная реакция руководителей всех уровней на недоработки, ошибки и недоделки. Мировой опыт показывает, что 85% предложений (идей) работников - это информация о проблемах.Зная о них,руководство может принять необходимые меры еще до того, как возникнут сложности с клиентами или надзорными органами.

Похожие работы:

• Идеи Генри Форда

  Реферат >> Менеджмент

  2010 1. Научная школа менеджмента Идеи и концепции, образующие научную теорию... управления была предпринята Ф.Тейлором. Идеи и методы, вытекающие из исследований... считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил...

• Организация серийного производства конвейеров с подвесной лентой

  Реферат >> Экономика

  Этого места, он открыл мне идею , которая осенила его. Вот тогда... вернулись в город и пустили в ход свою идею . О. Генри Прежде всего, нужна, конечно... и др.) готовы заказать ООО ИПЦ «КОНВЕЙЕР» конвейеры с подвесной лентой и осуществить техническое переоснащение...

• Консалтинг поставили на конвейер

  Реферат >> Экономика

  Консультантов. Когда Г. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго... , какой должна была бы, по идее , быть. Почему сложилась такая ситуация... отправных точек данной технологии – принцип конвейера Форда. Разработанная нами технология получила...

• Расчет привода ленточного конвейера

  Курсовая работа >> Промышленность, производство

  Выполнено проектирование привода ленточного конвейера по заданным параметрам: ... ; Рисунок 1 - Кинематическая схема привода ленточного конвейера : 1 - электродвигатель; 2 - ременная передача; 3 ... и ПТМ: Ученое пособие. - Челябинск: Ид . ЮУрГУ, 2001. - 67 с. Чурюкин...

• История зарождения и эволюции идей менеджмента

  Реферат >> Менеджмент

  Увидел оборудование со сборочным конвейером для массового производства, конвейерную... новаторские идеи , Форд основал свой знаменитый механизированный сборочный конвейер на... практик. Кратко рассмотрены передовые идеи доклассического периода, которые...

• Креативные приемы выработки идей

  Статья >> Реклама

  Индустрии должно работать по принципу конвейера . Ведь если и называть... -х гг. XX в. Основные идеи : коллективный поиск идей , разделение процессов генерации и критики... , уловить и принять неожиданные идеи . Конференция идей («творческое совещание», «круглый стол» ...

• Основные идеи и их методическое воплощение в коммуникативно-деятельностной системе С.А. Зыкова

  Реферат >> Педагогика

  Реферат Основные идеи и их методическое воплощение в коммуникативно- ... средств. В работе будут рассмотрены основные идеи коммуникативно-деятельностной системы, а также их... формах, как: в парах, тройках, по конвейеру , в бригадах, в роли маленького учителя, в...

• Основы менеджмента

  Учебное пособие >> Менеджмент

  В связи с возникновением новых идей , - предпринимательская способность организации... "МакДоналдо", использовавший процедуру сборочного конвейера в приготовлении пищи, являющуюся... доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей ) получателю. Речь...

• Высокий уровень конкуренции в некоторых секторах российского рынка существенно осложнил продвижение новых товаров и услуг. Опыт пивных, вино-водочных, безалкогольных, кондитерских компаний свидетельствует о том, что для успешного вывода брэнда на рынок уже недостаточно запустить «лобовую» рекламную кампанию на телевидении. Сегодня востребованы более тонкие маркетинговые механизмы. Не случайно, на рынке появились компании, которые специализируются исключительно на разработке идей рекламных кампаний, или креативе. О особенностях работы креативного агентства рассказывают Олег Гамазин, генеральный директор профессионального креативного агентства Createc, и Руслан Торичко, руководитель департамента творческой мысли.

  • - «Креатив» - это одно из тех слов, которое используют для обозначения самых разных вещей. Что вы включаете в понятие креатива?
  • - Креатив – это оригинальная идея, которая выделяет клиента, товар или услугу в ряду аналогичных. Креатив - то, что привлекает клиента; то, что интересно, оригинально; что потребляется вместе с товаром и удовлетворяет запросам целевой аудитории. Так что креатив - это не свободное творчество, это процесс, ограниченный маркетинговыми задачами.

  - А зачем собственно нужно придумывать какие-то оригинальные идеи?

  Существует два подхода к рекламе. Согласно подходу Траута, не важно, что потребитель думает о производителе и его продукте. Чем больше рекламный бюджет марки и чем лучше она представлена в рознице, тем выше будут продажи. Многие придерживаются именно этого принципа. Включите телевизор и увидите, что продуктов, чье продвижение строится подобным образом, очень много. Но это не наш подход.

  Наш подход – это творческий подход. Мы убеждены, что затраты на рекламу можно снизить. Причем весьма существенно. Мы можем продвигать практически любой брэнд за меньшие деньги, придумав идею, о которой все будут говорить. А это невозможно без внимательного отношения к целевой аудитории. Мы должны знать, что она думает о продукте, как она думает о нем и о чем она думает тогда, когда не думает о нашем продукте. Обладая таким знанием, мы сможем инициировать некий интересный коммуникационный феномен, который приведет к хорошему результату.

  Изучив целевую аудиторию, мы можем добиться успеха, шокировав ее, просчитав позиционирование, применив географическое сегментирование. То есть, креативные решения в рекламе отличаются от типовых тем, что, во-первых, даже в самой жесткой конкуренции позволяют выделить товар из ряда аналогичных, а во-вторых, креатив позволяет уменьшать затраты на рекламу.

  • - Поскольку понятие креатива не тождественно понятию творчества, вероятно, и техника креативного мышления отличается от процесса обыкновенного придумывания?
  • - Существует несколько принципов, которых следует придерживаться при создании оригинальной идеи для какой-либо компании или продукта. Принцип первый: креативная идея должна решать проблемы заказчика. Принцип второй: качество идей криэйтора должно быть одинаково высоким, не зависимо от количества заказов и настроения творца. Принцип третий: в компании должен быть поставлен на высоком уровне менеджмент проектов. Без этого невозможна успешная реализация креативных идей.
  • - Насколько я понимаю, только что изложенные принципы – это кредо вашей компании?
  • - Да. Мы стараемся соблюдать перечисленные принципы. Мы не продаем свои собственные идеи, мы решаем проблемы заказчиков. Особенно сложно соблюсти второй принцип. Именно на нем и погорают очень многие агентства, которые предлагают креатив. Сегодня у них «не покатило», завтра что-то случилось. Из-за чего это происходит? Дело в том, что природа рождения креатива еще до конца не изучена. Не случайно, здесь используются такие понятия как «талант», «дарование». Обозначаемые этими словами явления очень сложно объяснить рационально, без этого невозможно на их базе создать технику криэйтингового мышления.
  • - Получается, что креатив сегодня что-то вроде шаманства.
  • - Это зависит от подхода исполнителя. У нас в агентстве применяется технология, которая позволяет разбудить творческое потенциал даже у людей, далеких от криэйтинговой деятельности. Мы применяем его для того, чтобы гарантировать постоянное качество креатива.
  • - Что это за технология?
  • - У нас в агентстве разработка идей поставлена на поток. Мы рассматриваем креатив как конечный продукт некой технологической цепочки. А что такое технологическая цепочка? Это определенный порядок действий, определенная последовательность использования отработанного инструментария. Превращение процесса придумывания в конвеер позволяет выполнять заказ быстро и качественно. За нами даже клиенты иногда не поспевают.
  • - Какие методы, креативные концепции вы используете?
  • - А вам все расскажи.
  • - Интересный ответ.
  • - Хорошо, давайте я кое-что рассекречу. У нас есть три отдела: отдел по работе с клиентами, департамент творческой мысли и отдел проектов. Каждый из отделов узко специализирован. Отдел по работе с клиентами обеспечивает коммуникацию с клиентами. Отдел по работе с проектами занимается реализацией наших сумасшедших идей. Отдел департамента по творческой мысли – придумыванием этих идей. Взаимоотношения между отделами отрегулированы и, не побоюсь этого слова, уникальны. В компании создана особая корпоративная культура. Она основывается на понимании сотрудников того, чем занимается «Createc». Все прекрасно знают, когда можно критиковать, а когда нельзя, за что можно критиковать, а за что нельзя, на каком языке следует разговаривать.

  Существуют определенные условия передачи проекта из одного отдела в другой. Работа отдела по работе с клиентами построена таким образом, чтобы облегчить работу следующего звена технологической цепочки – департамента творческой мысли – и основана на понимании тех задач, которые должен решить «Креатек» в целом и департамент творческой мысли в частности. Департамент творческой мысли в свою очередь передает свои идеи отделу проектов максимально готовыми к реализации, а отделу по работе с клиентами – максимально готовыми к презентации.

  Что касается методов, то мы используем брейнсторминг. Мы создаем такую среду, которая позволяет ежеминутно генерировать новые мысли. Мы сумели модернизировать технологию мозгового штурма настолько, что наши сотрудники выполняют недельную норму за два часа. Детально я не могу рассказать о технологии. Боюсь, что это будет использовано конкурентами. К тому же сложно уложить детальный рассказ о методах в формат интервью.

  Генеральный директор ООО «РЭСТОК»

  Кайдзен - это гуманистический подход , поскольку предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен может быть применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию .

  Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнении, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.

  В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста, для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты - у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста - опыт и знания. Они просто необходимы друг другу! Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается на уровне их зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

  Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации - неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что, закончив большой инновационный проект, считают возникающие непосредственно за ним идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, так как обычно, те сотрудники, которые реализовывали инвестиционный проект, выполняют работу и по решению небольших задач совершенствования. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая еще один достаточно масштабный инновационный проект, нарушая тем самым основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо готовиться к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.

  Организация механизма сбора предложений и идей

  «Каждый слышит только то, что он понимает». Иоганн Вольфганг Гете

  Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков - что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов, - это делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, работающей в химической отрасли, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира! Не смотря на то, что большая часть сотрудников являются простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.

  Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является - система предложений . Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с выражением, что работать нужно не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно тоже быть внимательным и очень чутким.

  Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

  Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами по работе в цехе и на участке, так и для саморазвития сотрудника.

  Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако, лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на факте фиксации идей и предложений и делать это в бумажном и электронном виде.

  Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:

  • Упрощению работы;
  • Ликвидации монотонного, тяжелого, нудного труда
  • Повышению производительности
  • Повышению безопасности
  • Повышению качества продукции
  • Экономии времени и снижению затрат
  • Устранению помех в работе

  Как средство для использования интеллектуального опыта (убрать уровня) опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 года нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько нужно платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь автору идеи?». Сегодня в нашем Банке Идей находится более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по совершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений, увиденных на других предприятиях. У нас также есть примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, основная задача этого этапа зафиксировать предложение или идею.

  Для повышения эффективности в процедуру сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления обычно довольно рутинный и не всегда понятный для большинства сотрудников процесс. Теперь при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их нижеперечисленных правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила:

  Правило №1. Обязательно наличие образа идеи.

  Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке Идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии этой идеи. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» и фиксируем идею и проверяем ее на соответствие или жизнеспособность. Так как Банк Идей не является системой поиска решения (поиск решения можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.

  Если аналога найти не удается, то скорее всего перед нами - новое изобретение! И поэтому либо нужно торопиться его зарегистрировать и получить патент или продолжить поиски аналога из других областей.

  Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «СКОРАЯ ПОМОЩЬ», аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом их смежных участках, т.е. быть специалистом широкого профиля.

  Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «МАЯК».

  

  Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и как говорит известная русская пословица, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

  Правило №2. Название идеи должно быть модным, броским, ярким, коротким, красивым, широко известной фразой или выражением.

  Например, ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д. В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта - "установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций" и т.д., но в этом случае возможно снижение интереса к проекту и сложность передачи сути проекта специалистам смежных подразделений.

  Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), так как сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Это принцип известен под названием "НЭЙМИНГ" или как говорит пословица - «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».

  Правило №3. Изображение и название предложения должны вызывать спектр позитивных эмоций.

  Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в морской тематике должно быть отсутствие севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.п.

  Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо вызывающим управляемую провокацию к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минимальным.

  Данный пункт содержит условие лежащие в основании второго уровня пирамиды потребностей Маслоу (потребность в безопасности) и должен вызывать у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, чувство защищенности и избавление от страха и неудач.

  Правило №4. Материальное поощрение - обязательно ощутимое!

  Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен иметь МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ (премирование), сумма которого прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Абсолютный размер суммы не имеет большого значения, но обычно достигает величины от 5% ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реальной работы по данному предложению, сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации дает право приоритетной работы по данному предложению автором, т.е. автор предложения приоритетно становится ответственным исполнителем данного предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 рублей за одно предложение. Ввиду небольшого размера такая компенсация (убрать суммы она) не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться только в случае множественной регистрации предложений, например, после экскурсии на аналогичное предприятие.

  Выполнение этого правила (заменить условия) необходимо, как условие лежащее в основании пирамиды потребностей Маслоу (удовлетворение физиологических потребностей).

  Правило №5. Аккуратно раскладываем все, что собрали, чтобы со всех сторон внимательно рассмотреть!

  Предложения обязательно нужно группировать по различным функциональным темам. Впоследствии из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать группу предложений малой группе (Кружок Качества) для работы по их решению. Иногда (убрать текст «Предлагаю назвать») такую операцию называют принципом «гаражной распродажи». Всем известно, что как бы аккуратно и удобно ни были расставлены и разложены старые вещи в гараже, если разложить их на столе при дневном освещении, картина будет совершенно иной. Когда достаешь вещи, которые до этого хранились в стопках или разных коробках, и раскладываешь их рядышком, внезапно все как-то проясняется, а зачастую даже проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчеты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до этого незаметные взаимосвязи.

  Мы украшаем свое рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки от предложений! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передачи информации, а это самый сложный момент. Картинка сразу готова к восприятию. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они весят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаза! Поэтому, у нас обязательно существование предложения в «твердой» копии (на бумаге), однако параллельно предложения сохраняются в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по тому или иному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте , ведь всегда в компании существует большое число различных проектов на любой вкус (например, социальные проекты НОВОГОДНЯЯ ЕЛКА, ХУДСОВЕТ, КЛУБ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ, ФОТОЖУРНАЛИСТ и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации 4-ого уровня в пирамиде Маслоу - «потребность в признании и реализации».

  Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.

  Данное правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20 процентов. Хорошо известен эксперимент, имевший место в 20 годах прошлого века, когда путем объединения в «Особую Экспериментальную Группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось от остальных сотрудниц только тем, что рабочие места этих сотрудниц располагались в отдельном помещении. Производительность труда у этих сотрудниц сразу увеличилась более чем на 20 процентов. Не смотря, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведется индивидуально, необходимо объединение сотрудников в так называемые малые группы или Кружки качества на основе объединений по каким-либо признакам.

  Построение эффективной системы обучения

  «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…» А.С. Пушкин «Евгений Онегин»

  Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов . Обучение строится по принципу лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе ТОЙОТА, представляет собой последовательность фотографий как нужно исполнять ту или иную операцию, на что обратить внимание при выполнении и лишь совсем немного текста для пояснений. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество - это прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить качество обучения и самое главное развить у человека дар творчества.

  Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 году в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее десяти листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали не одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с применением этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял от 3 до 6 месяцев. После написания специальных, так называемых, визуальных пользовательских инструкций (пример на рисунке)процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются соответственно: «10 шагов успешного комплектовщика» и «секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения теперь у нас заканчивается через 1 месяц. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.

  

  Заключение

  В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления , которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:

  1. Кайдзен для сотрудника
  2. Кайдзен для группы
  3. Кайдзен для руководителей

  Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать ее динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания, заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом.

  Построенная система сбора предложений должна:

  1. Быть максимально открытой для всех сотрудников
  2. Обеспечивать быструю обратную связь
  3. Давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы иметь причастность к результату
  4. Материальное и не материальное стимулирование творческих инициатив сотрудников
  5. Обозначение всех ключевых областей, в которых компания намерена провести улучшения

  Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!

  Приложение

  Девять характеристик рабочего места, которые поддерживают творчество и инновации:

  1. Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс (Чувствуют ли сотрудники компании «заряженность» на выполнение задачи?)
  2. Свобода (Регулирует ли большинство сотрудников свою работу?)
  3. Время на обдумывание идей (Располагают ли сотрудники временем для обдумывания новых идей и рассмотрения альтернативных вариантов?)
  4. Поддержка новых идей (обсуждают ли сотрудники свои новые идеи, есть ли у них уверенность, что они будут услышаны и получат поддержку?)
  5. Конфликты (Велик ли уровень эмоционального напряжения в компании?)
  6. Дискуссии (Позволено ли в компании выражать различные точки зрения?)
  7. Юмор и шутки (Часто ли слышны шутки и легкая ирония?)
  8. Доверие и открытость (Ведутся ли разговоры за спинами коллег в моей компании?)
  9. Готовность рисковать (Есть ли у сотрудников ощущение, что они могут принять и осуществить смелое решение, даже если положительный результат не очевиден?)

  Список литературы:

  1. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.
  2. Как создавать инновации. Пратер Ч., Гандри Л.; - М.: Солон-Пресс, 2012. - 96 с.
  3. Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. Роэм Дэн; Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2012. - 352 с.

  Конвейер идей

  Креативное агентство: взгляд изнутри

  Высокий уровень конкуренции в некоторых секторах российского рынка существенно осложнил продвижение новых товаров и услуг. Опыт пивных, вино-водочных, безалкогольных, кондитерских компаний свидетельствует о том, что для успешного вывода брэнда на рынок уже недостаточно запустить «лобовую» рекламную кампанию на телевидении. Сегодня востребованы более тонкие маркетинговые механизмы. Не случайно, на рынке появились компании, которые специализируются исключительно на разработке идей рекламных кампаний, или креативе. О особенностях работы креативного агентства рассказывают Олег Гамазин, генеральный директор профессионального креативного агентства Createc, и Руслан Торичко, руководитель департамента творческой мысли.

  - «Креатив» - это одно из тех слов, которое используют для обозначения самых разных вещей. Что вы включаете в понятие креатива?

  Креатив – это оригинальная идея, которая выделяет клиента, товар или услугу в ряду аналогичных. Креатив - то, что привлекает клиента; то, что интересно, оригинально; что потребляется вместе с товаром и удовлетворяет запросам целевой аудитории. Так что креатив - это не свободное творчество, это процесс, ограниченный маркетинговыми задачами.

  А зачем собственно нужно придумывать какие-то оригинальные идеи?

  Существует два подхода к рекламе. Согласно подходу Траута, не важно, что потребитель думает о производителе и его продукте. Чем больше рекламный бюджет марки и чем лучше она представлена в рознице, тем выше будут продажи. Многие придерживаются именно этого принципа. Включите телевизор и увидите, что продуктов, чье продвижение строится подобным образом, очень много. Но это не наш подход.

  Наш подход – это творческий подход. Мы убеждены, что затраты на рекламу можно снизить. Причем весьма существенно. Мы можем продвигать практически любой брэнд за меньшие деньги, придумав идею, о которой все будут говорить. А это невозможно без внимательного отношения к целевой аудитории. Мы должны знать, что она думает о продукте, как она думает о нем и о чем она думает тогда, когда не думает о нашем продукте. Обладая таким знанием, мы сможем инициировать некий интересный коммуникационный феномен, который приведет к хорошему результату.

  Изучив целевую аудиторию, мы можем добиться успеха, шокировав ее, просчитав позиционирование, применив географическое сегментирование. То есть, креативные решения в рекламе отличаются от типовых тем, что, во-первых, даже в самой жесткой конкуренции позволяют выделить товар из ряда аналогичных, а во-вторых, креатив позволяет уменьшать затраты на рекламу.

  Поскольку понятие креатива не тождественно понятию творчества, вероятно, и техника креативного мышления отличается от процесса обыкновенного придумывания?

  Существует несколько принципов, которых следует придерживаться при создании оригинальной идеи для какой-либо компании или продукта. Принцип первый: креативная идея должна решать проблемы заказчика. Принцип второй: качество идей криэйтора должно быть одинаково высоким, не зависимо от количества заказов и настроения творца. Принцип третий: в компании должен быть поставлен на высоком уровне менеджмент проектов. Без этого невозможна успешная реализация креативных идей.

  Насколько я понимаю, только что изложенные принципы – это кредо вашей компании?

  Да. Мы стараемся соблюдать перечисленные принципы. Мы не продаем свои собственные идеи, мы решаем проблемы заказчиков. Особенно сложно соблюсти второй принцип. Именно на нем и погорают очень многие агентства, которые предлагают креатив. Сегодня у них «не покатило», завтра что-то случилось. Из-за чего это происходит? Дело в том, что природа рождения креатива еще до конца не изучена. Не случайно, здесь используются такие понятия как «талант», «дарование». Обозначаемые этими словами явления очень сложно объяснить рационально, без этого невозможно на их базе создать технику криэйтингового мышления.

  Получается, что креатив сегодня что-то вроде шаманства.

  Это зависит от подхода исполнителя. У нас в агентстве применяется технология, которая позволяет разбудить творческое потенциал даже у людей, далеких от криэйтинговой деятельности. Мы применяем его для того, чтобы гарантировать постоянное качество креатива.

  Что это за технология?

  У нас в агентстве разработка идей поставлена на поток. Мы рассматриваем креатив как конечный продукт некой технологической цепочки. А что такое технологическая цепочка? Это определенный порядок действий, определенная последовательность использования отработанного инструментария. Превращение процесса придумывания в конвеер позволяет выполнять заказ быстро и качественно. За нами даже клиенты иногда не поспевают.

  Какие методы, креативные концепции вы используете?

  А вам все расскажи.

  Интересный ответ.

  Хорошо, давайте я кое-что рассекречу. У нас есть три отдела: отдел по работе с клиентами, департамент творческой мысли и отдел проектов. Каждый из отделов узко специализирован. Отдел по работе с клиентами обеспечивает коммуникацию с клиентами. Отдел по работе с проектами занимается реализацией наших сумасшедших идей. Отдел департамента по творческой мысли – придумыванием этих идей. Взаимоотношения между отделами отрегулированы и, не побоюсь этого слова, уникальны. В компании создана особая корпоративная культура. Она основывается на понимании сотрудников того, чем занимается «Createc». Все прекрасно знают, когда можно критиковать, а когда нельзя, за что можно критиковать, а за что нельзя, на каком языке следует разговаривать.

  Существуют определенные условия передачи проекта из одного отдела в другой. Работа отдела по работе с клиентами построена таким образом, чтобы облегчить работу следующего звена технологической цепочки – департамента творческой мысли – и основана на понимании тех задач, которые должен решить «Креатек» в целом и департамент творческой мысли в частности. Департамент творческой мысли в свою очередь передает свои идеи отделу проектов максимально готовыми к реализации, а отделу по работе с клиентами – максимально готовыми к презентации.

  Что касается методов, то мы используем брейнсторминг. Мы создаем такую среду, которая позволяет ежеминутно генерировать новые мысли. Мы сумели модернизировать технологию мозгового штурма настолько, что наши сотрудники выполняют недельную норму за два часа. Детально я не могу рассказать о технологии. Боюсь, что это будет использовано конкурентами. К тому же сложно уложить детальный рассказ о методах в формат интервью.

  Как происходит отбор наиболее жизнеспособных идей?

  Мучительно. (Смеется). Для творческих людей это всегда мучительно. Отбор осуществляется в соответствии с рекомендациями клиента и нашими собственными представления о том, какая идея необходима для заказчика. Учитывая тот факт, что творческих людей любая критика болезнена, мы придумали некий худсовет, куда входит представитель клиентского отдела, представитель программно-творческой мысли, представитель отдела, занимающегося управлением проекта. Сообща они выбирают и отсеивают идеи.

  Можете ли Вы привести примеры наиболее удачных работ?

  Например, работа для издательского дома «Бурда». Как известно, для любого издания большой проблемой является привлечение рекламодателей. Обычно рекламный отдел действует по некоторым шаблонам. Но по мере роста конкуренции их оказывается недостаточно. Ведь журналы «сидят» на одних и тех же клиентах, на одних и тех же рекламных бюджетах. Столкнувшись с нехваткой притока рекламодателей в новом журнале «Дом в саду», издательский дом Burda обратился к нам с просьбой правильно позиционировать издание и привлечь в него рекламодателей. Мы придумали оригинальный ход. Практически 100% клиентов оставили наши работы на полочках и теперь менеджер, который приходит от нас или от издательства Burda встречается словами: «А, Burda, знаю, знаю, у меня есть ваш сувенир». Получается очень положительная коммуникация. Кроме того, в результате маркетинговой компании был обеспечен рост продаж на 15%. Суть придуманной нами коммуникации заключалась в том, что рекламодатели получали по почте рекламу с шокирующим текстом: «Наши читатели никогда не мастерят полки, не пилят доски, не покрывают их лаком, они не собирают и не чинят мебель в доме. Ведь наши читатели поручают это профессионалам. Наши читатели ищут Вас». Это текста было достаточно для того, чтобы рекламодатели могли понять, каково позиционирование журнала, что его читают обеспеченные люди, интересующиеся строительством и обустройством своего сада. В бандероль в рекламой, журналом, прайс-листом вкладывался сувенир, который оставили на своих рабочих столах большинство адресатов.

  Заказывая у нас вторую маркетинговую акцию, издательский дом очень волновался, сможем ли мы придумать что-то новое. Дело в том, что у компании был отрицательный опыт общения с другим криэйтинговым агентством, которое придумало им одну кампанию, но не смогло придумать вторую. Мы им сразу сказали, что один из наших принципов – это стабильное качество идей. Они, может, и поверили, но успокоились только тогда, когда увидели результат. Вторая задача формулировалась следующим образом: донести до рекламодателей перспективность размещение рекламы сразу в три издания об отдыхе и развлечениях, издаваемых компанией. Мы организовали прямую рассылку серии рекламных материалов. На первой листовке были изображены шахматная доска с белыми фигурами и размещен такой текст: «Попробуйте играть только белыми. Как опытный менеджер вы рассчитаете стратегию и тактику игры даже теми фигурами, которые у вас есть в руках на данный момент. Это ваша профессия. Но согласитесь, насколько приятнее играть в шахматы, когда у вас есть все фигуры. Это же совершенно другая игра. Так и в рекламе. Если вы задействуете не один, а два и более журналов, то охватываете свою целевую аудиторию полнее. Поэтому если вам надо завоевать внимание людей, которые обустраивают свои квартиры и коттеджи, то мы рекомендуем Вам размещать рекламу не только в журнале «Мой прекрасный сад», но и в изданиях «Мой прекрасный сад Specialist» и «Дом в саду», которые существенно расширят ваши рекламные возможности». Через неделю после первой была осуществлена вторая рассылка. В рекламе было написано: «Ну, вот вам приходится использовать только половину фигур». На этот раз фигуры были черные. Дальше объяснялось, что «Дом в саду», «Мой прекрасный сад» и «Мой прекрасный сад Specialist» - это то, что нужно рекламодателям для экономичного использования своих рекламных бюджетов. Еще через неделю пришла последняя часть: «Шах и мат в три хода. Играйте всеми фигурами, расширяете свои возможности в журналах Burda». Издательский дом остался доволен. И теперь мы выполняем следующий заказ.

  Как вы предлагаете креативные концепции клиенту?

  По две-три идеи. Не потому, что мы не можем придумать больше, а потому что клиент всегда испытывает проблемы с выбором. Если мы предлагаем больше идей, то клиент начинает путаться. Проблема в том, что отечественные рекламодатели пока слабо искушены в рекламе, они с трудом могут оценить качество наших работ. Когда мы разрабатываем идеи, их может быть до десятка, из которых мы отбираем наиболее удовлетворяющие тем задачам, которые нам поставлены. И даже среди этих трех идей есть одна основная, на которой мы концентрируем внимание заказчика.

  Каких изменений Вы ожидаете на рынке в ближайшее время?

  В условиях растущей конкуренции рациональное предложение, обращенное к целевой аудитории, не будет работать так эффективно, как эмоционально окрашенное предложение. На рынке повысится спрос на яркие и интересные идеи, благодаря которым можно будет довести до клиента рациональное содержание.

  Список литературы

  Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketolog.ru